BESTgroup hat bei Ressourceneffizienz-Projekten umfangreiche Einsparungen beim Materialeinsatz aufgezeigt. Dabei wurden teilweise mehr  als 50% des eingesetzten Materials als Verlust identifiziert. Warum treten solche hohe Verluste auf? Warum betrachten sowenige Unternehmen das Thema Ressourceneffizienz?

Umdenken für Ressourceneffizienz

Mögliche Einsparpotenziale

Viele Unternehmen sind mit dem Erfolg ihrer Projekte in Produktentwicklung, Prozessoptimierung und Softwareeinführung unzufrieden: Die Projekte dauern zu lange, kosten zu viel und erreichen nicht die gewünschten Ergebnisse. Führungskräfte sind mit Projekten überlastet oder können sich wegen des Tagesgeschäfts nicht um strategisch wichtige Projekte kümmern. Eine Lösung für diese Probleme ist die Reduzierung der Projektaktivitäten auf die richtigen Projekte, die von den verfügbaren Ressourcen erfolgreich abgewickelt werden können. Mit dem Projektportfoliomanagement streben Unternehmen diese Zielsetzung an. Das Projektportoliomanagement unterstützt das Management bei der Auswahl, Besetzung und Steuerung der zahlreichen Projekte, um die richtigen, unternehmenskritischen Projekte zeitgerecht, im Budget und mit den richtigen Ergebnissen abzuschliessen. BESTgroup führt daher eine Umfrage zum Projektportfoliomanagement durch. In dieser Umfrage soll der aktuelle Einsatz und der Nutzen des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen abgefragt werden, um den Leistungsstand zu bewerten und die Unternehmen bei der Einordnung ihrer Leistungsfähigkeit zu unterstützen.

Diese Woche habe ich einen Vortrag gehört, bei dem ein Vortragender referierte "Produktion und Logistik werden zu Commodities". Nach Wikipedia ist der englische Begriff "commodity" so definiert: "A commodity is a good for which there is demand, but which is supplied without qualitative differentiation across a market."(siehe Wikipedia). Also ist die Aussage, dass Produktion und Logistik eine Einheitsdienstleistung werden, es gibt keinen Unterschied, ob Firma A oder Firma B diese Leistung bringen. Ich bin jedenfalls mit dieser Aussage nicht einverstanden. 

Unternehmen können sich bei der Wertschöpfung Wettbewerbsvorteile verschaffen

Wenn Produktion und Logistikleistungen die Kundenbedürfnisse besser erfüllt, kann das Unternehmen mehr Umsatz machen und höhere Preise erzielen. Die Produktion zusammen mit der Logistik sind auf der einen Seite die Kostentreiber aber auf der anderen Seite die Leistungstreiber für die Unternehmen. 

Alle Produktionsverlagerungen in Niedriglohnländer bestätigen diese These einer Standarddienstleistung. Nur: Wenn Verlagerungen zurückgeführt werden, dann zeigt sich, dass es doch einen Unterschied macht, wo etwas produziert ist. Und dass es Unternehmen gibt, die sich mit der Produktion vom Wettbewerb absetzen, weil sie durch andere Produktionsverfahren, -prozesse oder Ablauforganisation (sprich Logistik) schneller liefern können. Der Merkt honoriert das. 

Deutschland hat die Wertschöpfung

Während in vielen anderen Ländern über den Niedergang der Produktion philosophiert wird, wird in Deutschland fleißig produziert. Statt einfacher Produktionsschritte werden komplexe Produkte auf teilweise hochautomatisierten Anlagen gefertigt. Statt einfacher Elektronikprodukte auf automatischen Bestückungsmaschinen und einfachen Montageoperationen - Produktionen, die aus den USA inzwischen nach China verlagert sind - werden komplexere Produkte in Deutschland hergestellt. Das Beziehen von einfachen Komponenten aus dem Ausland belegt: Bei manchen Produkten ist die Produktion tatsächlich schon eine Commodity. Aber die Kombination aus diesen Teilen plus hoher Wertschöpfung in Deutschland plus Logistik ergeben immer noch einen Wettbewerbsvorsprung.

Made in Germany ist immer noch in

Hablbleiterwerke von Texas Instruments, AMD und anderen belegen: Deutschland ist ein Produktionsland, das es immer noch - trotz eines Lohnnachteils- mit anderen Ländern aufnehmen kann. Ausländische Investoren begrüßen die gute Ausbildung und die hohe Ausbringung - Deutsche Qualitäten, die einen Wettbewerbsvorsprung bedeuten.

Eine Produktions- und Logistikberatung - wie BESTgroup - kann ihrem Unternehmen helfen, die Wettbwerbsfähigkeit zu verbessern, kontaktieren Sie uns.

Für ein Unternehmen aus der Elektronikbranche ergab sich die Frage: Wie stehen wir im Vergleich zu anderen Unternehmen bei unseren Supply Chain Leistungen. Auf Basis der Studie BESTlogistics hat BESTgroup ein kundenindividuelles Benchmarking realisiert, mit dem sich auch Ihr Unternehmen mit einer individuellen Auswahl von Firmen vergleichen lassen kann.

Mit der Auswahl geeigneter Vergleichsfirmen kann sich ein Unternehmen nun gegen eine definierte Untergruppe in den Zahlen vergleichen lassen. So können ähnliche Unternehmen ausgewählt werden, die eine ähnliche Absatzstruktur oder einen ähnlichen Aufbau wie das eigene Unternehmen besitzen. 

Als Auswertung werden für die Kennzahlen

• Umsatzwachstum
• Rendite
• Gewinnwachstum
• Lagerumschlagsrate
• Gesamte Bestandsreichweite
• Materialbestandsreichweite
• WIP-Bestandsreichweite
• Fertigfabrikate-Bestandsreichweite
• Cash-zu-Cash-Zykluszeit
• Wertschöpfung pro Mitarbeiter
• Kapitalrendite

die Best-In-Class- und Medianwerte berechnet. Für jede Kennzahl wird jeweils eine Graphik aufbereitet, in der die eigenen Daten gegen die Daten der Median- und Best-In-Class-Werte der Vergleichsgruppe aufgetragen werden. Zusätzlich wird in einer sogenannten Scorecard der Gesamtüberblick der Leistungen dargestellt.

Wenn Sie Ihr Unternehmen in einem Benchmark mit ausgewählten Unternehmen vergleichen wollen, kontaktieren Sie uns, rufen Sie uns an oder senden Sie uns ein Email - für 950 Euro bieten wir Ihnen dieses als eine standardisierte Auswertung an. Innerhalb von einem Arbeitstag nach Auftragserteilung und Festlegung der Teilnehmer können Sie Ihre Auswertung per Email erhalten.

Nach den Ergebnissen der BESTgroup Supply Chain Studie 2011 ist die Maschinenbaubranche Nachzügler im Supply Chain Management. Dabei wurden in der Studie die Supply Chain Leistungen auf Basis von veröffentlichten Jahresberichten von 120 Unternehmen in drei Branchen verglichen. Der Branchenvergleich ist gerade für den Maschinenbau ernüchternd. Im Folgenden werden die möglichen Ursachen und der Handlungsbedarf beschrieben.

Warum ist der Maschinenbau beim Supply Chain Management Nachzügler?

In anderen Branchen war der Druck zu tiefgreifenden Veränderungen deutlich höher – viele erfolgreiche Supply Chain Management Vorreiter kommen aus Branchen mit kontinuierlich fallenden Preisen und kurzen Produktlebenszyklen bei gleichzeitig steigenden Leistungsanforderungen. Die Effekte aus den Supply Chain Optimierungen sind niedrigere indirekte Kosten, kürzere Lieferzeiten, höhere Reaktionsfähigkeit und damit höhere Wertschöpfung pro Mitarbeiter sowie niedrigere Bestände. Daraus folgen zufriedenere Kunden und eine bessere Wettbewerbsfähigkeit.

In vielen Maschinenbauunternehmen wird unter Supply Chain Management lediglich die Einkaufsverbesserung verstanden. Hier wurden Kostenreduzierungen angestossen, die häufig zu größeren Bestellmengen und somit zu höheren Beständen führten, kontraproduktiv zu den eigentlichen Gesamtoptimierungen. Viele IT-Berater verfolgen mit dem Schlagwort SCM die Einführung von Planungslösungen, die eine lange Einführungszeit haben und die Probleme bei den ausführenden Prozessen nicht lösen. In dieser Gemengelage geht die durchgängige Optimierung der Material-, Informations- und Werteflüsse vom Kunden bis zum Lieferanten verloren.

Den internationalen Konkurrenzdruck haben die deutschen Maschinenbauer bisher mit einer besseren Produktlösung für den Kunden beantwortet, was die gute Auftragslage beweist. Die immer lauter werdenden Kundenanforderungen nach kurzen und gleichbleibenden Lieferzeiten haben die Unternehmen aber bisher nicht konsequent beantworten können: Wenn die Nachfrage steigt, steigen auch die Lieferzeiten und umgekehrt. Lange Lieferzeiten, lange interne Durchlaufzeiten und lange Wiederbeschaffungszeiten der eingesetzten Komponenten führen dann zu hohen Beständen.

Die wesentlichen weiteren Einflussgrößen auf die schlechte Supply Chain Leistung sind:

• Falsche Prozessansätze,
• Teiloptimierungen statt Systemoptimierungen,
• Hohe Produktkomplexität und
• Unvollständige Systemunterstützung

Prozessansätze, wie eine konsequente Kunden- und Prozessorientierung in der Supply Chain, sind nur in Teilbereichen im Maschinenbau genutzt. Viele gute Verbesserungsansätze im Maschinenbau sind erhebliche Leistungssteigerungen in Teilbereichen, aber nicht die durchgängige Prozesskettenoptimierung: Die positiven Effekte werden an der nächsten Schnittstelle zunicht gemacht. Die steigenden Produktvarianten und die explodierenden Teilevarianten führen nicht zu den erforderlichen Prozessveränderungen. Da die Teileanzahl in der Regel schneller ansteigt als die Verkaufsstückzahl, sinken die Losgrößen. Die konventionellen Ansätze mit Mindestlosgrößen für eine wirtschaftliche Fertigung und Mindestbestellmengen führen dann zu einem Anstieg der Bestände statt mit neuen Lösungen die Reaktionsfähigkeit der Supply Chain zu verbessern. Komplexe ERP-Lösungen überlagern diese Probleme, da sie nur teilweise funktionieren und Excel-Lösungen als Dauerkrücken für einen Dauerbetrieb benötigen.

Haben die Maschinenbau-Unternehmen das Thema SCM verschlafen?

Die Zahlen der Studie belegen es eindeutig: Der Maschinenbau hat bisher den Supply Chain Zug verpasst, während andere Branchen quasi im Hochgeschwindigkeitszug unterwegs sind.

Die Maschinenbauunternehmen haben die Supply Chain Effekte noch nicht erkannt. In den letzten Jahren stand bei den meisten Unternehmen als Strategie die Produktführerschaft bei den Unternehmen im Vordergrund und die Unternehmen ernten derzeit die Früchte dieser Strategie im Markt. Mit einem durchgängigen Supply Chain Management gewinnen die erfolgreichen Unternehmen im Zeitwettbewerb: Sie können schneller liefern, schneller und mehr Umsatz generieren und so schneller wachsen. Wenn die Maschinenbauunternehmen noch auf den fahrenden Supply Chain zu aufspringen, können sie Kosten senken, Absatzmengen steigern und in ihrem Marktsegment die Vorreiterstellung erreichen oder ausbauen.

Wie kann der Maschinenbau im Supply Chain Management aufholen?

Die Höhe der Branchenunterschiede erfordert radikales Handeln. Die Maschinenbauunternehmen müss endie Effekte in den anderen Branchen studieren und intelligent an die eigenen Nedürfnisse anpassen: Nur Kapieren geht über Kopieren, aber mit dem richtigen Verständnis lassen sich erhebliche Wettbewerbsvorteile erzielen.

Der Maschinenbau kann nur aufholen, wenn viele Unternehmen erfolgreiche Supply Chain Transformationsprojekte umsetzen: Supply Chain Ansätze verstehen, Strategie überprüfen und verfeinern, Ziele definieren und ein Gesamtkonzept aus Supply Chain Prozessen, Ressourcen und Produktarchitektur gestalten, Maßnahmen zur Umsetzung definieren und den Transformationsprozess in Gang setzen.

Das Einführen von Supply Chain Prozesse ist ein erheblicher Prozessmusterwechsel, wie die Einführung des V-Springen beim Skisprung: Nach dem Umsetzen einer anderen Ausführungsform und Erlernen anderer Denkweisen steigt die Leistung dauerhaft. Diesen erheblichen Wandel können die Unternehmen nicht aus eigener Kraft anschieben und umsetzen.

Es gibt in Deutschland einige wenige Experten überwiegend in der Beratung, die eine durchgängige Supply Chain Transformation durchführen können. Es gibt aber zu wenige Manager, die die notwendigen radikalen Veränderungsbedarf erkannt haben, eine derartige Transformation anstossen und durch die schwierige Veränderungsphase begleiten können.

Welche Schritte sind erforderlich?

Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung. Die Unternehmen müssen aufwachen, damit sie das Thema nicht weiter verschlafen. Wenn im Krisenfall bei fallenden Absätzen sowie durch die unbeherrschbare Produkt- und Prozesskomplexität nur noch Notmaßnahmen möglich sind, fehlt es an der Personalkapazität für die Umsetzungen. Weitere Teiloptimierungen oder das Beibehalten des Status Quo lösen die Probleme nicht.

Also nicht erst, wenn der Leidensdruck zu hoch ist: Die Unternehmen sind gefordert, ihre eigene Position zu bestimmen und zu bewerten: Bei einer kritischen Prüfung von Kundenanforderungen, der eigenen Supply Chain Leistungen und Branchen-Benchmarking-Ergebnissen erkennen die Unternehmensleiter häufig, dass radikale Veränderungen erforderlich sind. Mit den Ergebnissen lässt sich der Veränderungsdruck auch intern kommunizieren. Die objektive Gesamtbewertung und diesen einmaligen Transformationsprozess kann ein Unternehmen mit externen Expertenwissen und erfahrenen Supply Chain Beratern beschleunigen und zu einer schnelleren Amortisation führen.

No more KPI reporting with Excel - how much staff capacity would be available for more productive tasks! Although key performance indicators (KPIs) are increasingly important in the business today, most KPI reports are generated with high manual effort. Improvement projects require KPIs to be successful. Therefore, KPIs should be only a button click away: Automated KPI calculation, reports, and charts. Based on experiences of numerous projects for implementing measurable performance improvements , the KPI reporting system metricsBEST from BESTgroup for corporate intranet use was completely renovated. Much emphasis has been placed in the redesign of presentation of relevant information: Concise evaluation graphs and sparklines visualizing trends complement the standard chart formats. At a glance the current status and goal achievement for different KPIs are shown. The new metricsBEST version 2 uses the open source analytics software solution Pentaho with lots of analysis and evaluation tools and basic low licensing costs.

metricsBEST provides user-definable metrics in a scorecard for a general overview. For each KPI, f the current value,  target value and an assessment of the current value (not satisfactory, good, very good) are presented and the trend in recent periods as a sparkine. For each KPI different levels of details and results over time are called to identify trends and outliers. From rough to fine, the scorecard and charts are created according to different criteria, so that all users receive  an optimal picture. Root causes and differences are quickly understandable.

Daily updated figures lead to a crystal clear view of the events of the day and the next days. Problems are immediately visible and the success of measures introduced can be evaluated after two or three days. Instead of poking around with monthly data in the mist of the past, decision makers use suitable daily KPIs to shape the future. Smart managers know: The more current the measurement results, the quicker the problem is solved.

Implementing metricsBEST requires an initial selection of appropriate KPIs. A good KPI helps to improve - it is never at 100%, but shows potential for improvement. After the selection, the KPI will be defined and the interfaces to the IT systems are agreed and adjusted for the data transfer routines. With the powerful tools from Pentaho in the background, extensive data extraction of various IT systems (SAP, CRM, QM systems and any database) can be developed. For the preparation of the information the KPI system metricsBEST is adapted to the specific business requirements. After a testing phase, the data can be updated daily on each computer accessing the intranet - complex report distribution email campaign can be avoided and the remaining will be automated.

The software metricsBEST is based on the open source Pentaho Analytics solution. The customer can decide whether they want to buy the license for metricsBEST with the completely free open source software as a cost effective solution, or whether they want to book support for Pentaho as well. For more information on BESTgroup under 0331/97996-810 or www.bestgroup.eu .

BESTgroup hat aktuell wieder in einem branchenübergreifenden Benchmarking aktuelle Bestandsleistungen von Unternehmen verglichen. Erstaunlich bleibt, wie weit die Bestandsreichweite zwischen den schlechten und den guten Unternehmen streut. Während gute Unternehmen ungefähr einen Monat Bestandsreichweite haben, sind die durchschnittlichen Unternehmen mit teilweise dem doppelten Bestand ausgestattet.

50% aller Unternehmen können bei Anwendung der gleichen Prinzipien wie die besten Unternehmen Ihren Bestand mindestens halbieren - aber nur durch geeignete Prozessveränderungen.

Weiterhin ist auffällig, dass die Materialbestände in den Firmen immer weiter steigen. D.h. die Unternehmen sind nicht in der Lage, die Prozessoptimierungen mit den Lieferanten zu erreichen, die für eine Verkürzung der Wiederbeschaffungszeiten oder eine Verbesserung der Lagerstruktur erforderlich wären.

Wenn ich die langjährigen Trends in den einzelnen Kennzahlen und Branchen vergleiche, dann fällt die Cash-zu-Cash-Zykluszeit bei den Automobilzulieferern auf: Diese Kennzahl ist in den vergangenen Jahren im Trend deutlich nach unten gegangen. 

Nach dem Krisenjahr 2009 sind die logistischen Kennzahlen in 2010 nicht besser geworden, sondern in vielen Fällen deutlich schlechter, wie z.B. die Bestandsreichweite. Um besser liefern zu können, sind Bestände aufgebaut worden, und zwar stärker als der Umsatz. Das zeigt, dass die Einsparungen im Jahr 2009 nur dem Druck, aber nicht geänderten oder verbesserten Prozessen geschuldet ist.

Wenn Sie Interesse haben, die Studienergebnisse zu erhalten, dann kontaktieren Sie uns unter studie [at] best-group.eu.

In Projekten zur Optimierung des Materialeinsatzes waren bei verschiedenen Unternehmen die Zerspanung im Fokus. Viele Unternehmen kennen das Problem: Produkte können aus Stangen oder aus einer vordefinierten Form hergestellt werden. 

In der Einzel- und Kleinserie wird gerne - wegen der hohen Variantenvielfalt - auf die Guß-, Schmiede- oder Walzteile verzichtet und aus Stangenmaterial gespant. Die Zerspanungsleistung moderner Werkzeugmaschinen ist beeindruckend - aber auch die Spanabfälle, die leicht in die Hunderte von Tonnen gehen können.

Für viele Unternehmen stellt sich die Frage, ob dieses die wirtschaftlichste Form der Herstellung ist. Bei der Betrachtung der Stoffströme durch das Unternehmen sind die Späne gerne gesehen - schließlich gibt es hierfür Schrotterlöse, die mit steigenden Mengen und Materialpreisen steigen. Aber halt: Steigen nicht auch die Schrottverluste mit dem höheren Zerspanungsanteil! Da häufig nur ein geringer Teil der ursprünglichen Kosten wiedergewonnen werden können, sind die Schrottverluste nicht unerheblich.

Hier lohnt es sich, über der Materialeinsatz nachzudenken und ein Materialeffizienz-Projekt zu starten.

Materialeffizienzdiagnose

Eine Analyse des Materialeinsatzes und ein Plan, wie dieser optimiert werden kann, ist ein durchaus gängiges Vorgehensmodell. Für kleinere und mittlere Unternehmen gibt es dazu eine Förderung.

Typische Zeichen, dass sich eine Materialeffizienzdiagnose lohnt

• Hohe Schrottmengen
• Kein regelmäßiges Controlling der Zerspanvolumina
• Fertigteil- und Rohteilgewichte nicht im Materialstamm gepflegt
• Kein Reporting der Schrottverluste
• Großer Verschnitt beim Blech
• Hohe Mengen Lagerbestand, der verschrottet wird

Wenn diese Zeichen auch bei Ihnen auftreten, denken Sie über eine Materialeffizienz-Analyse nach. Es ist nach meiner Projekterfahrung immer wieder erstaunlich, wieviele Einsparungen möglich sind. 

In der Zeitschrift SupplyChain Management Automotive ist dieser Artikel in der Ausgabe 1/2011 erschienen und berichtet über das Strategieprojekt mit der Firma Eberspächer. Hier ein Auszug aus dem Artikel:

"...Die starken Schwankungen bei den Abrufzahlen in den letzten 24 Monate haben zu neuen Herausforderungen für Automobilzulieferer geführt: Frühzeitiges Erkennen von Veränderungen bei den Produktionszahlen der Automobilhersteller und schnelle Anpassung an die neue Situation. Zur Bewältigung dieser Herausforderung hat die Firma Eberspächer ein weltweites Kennzahlensystem geschaffen, um ohne Zeitverlust konsequent auf diese Veränderungen reagieren zu können. Im Gegensatz zu zahlreichen anderen Kennzahlensystemen berechnet das System nicht nur die Vergangenheitswerte. Vielmehr erstellt es auch eine Vorhersage für die zu erwartenden Belastungen auf Basis der bekannten Kundenabrufe. Eberspächer kann so jederzeit die Auslastung seiner Werke in den nächsten Monaten beobachten und auf die Veränderungen im Markt reagieren. In einem Projekt mit dem Beratungshaus BESTgroup wurden die Voraussetzungen für dieses regelmäßige Messen und die vorbeugende Prognose geschaffen. Dabei stand die Entwicklung geeigneter Kennzahlen für einen globalen Einsatz im Vordergrund.  ..."

Beschleunigen Sie Material-, Informations- und Wertefluss. Zeit ist Geld, insbesondere in der Supply Chain. Unternehmen mit höheren Reaktionsgeschwindigkeiten sind erfolgreicher: Sie erschließen schneller neue Marktchancen, haben einen höheren Kundenservice und niedrigere Bestände. Wenn sie Steuerungsnotwendigkeiten richtig erkennen, können Sie die Leistungen in der Supply Chain verbessern: Durchlaufzeiten senken, Prozesse vereinfachen, EDV-Systeme integrieren, Schnittstellen verringern. 

• Dr. Torsten Becker (BESTgroup Consulting & Software GmbH), 
• Rüdiger Schwarz (Benefit Management Software) und
• Andreas Schulz (Dock 100 Logistik GmbH)

Termin

Programm

• Aktuelle Supply Chain Trends
• Supply Chain Benchmarking – Aktueller Leistungsstand von Unternehmen
• Supply Chain Lösungen beschleunigen die Prozesse
• Fallbeispiele

• Potenzialanalysen in Logistik und IT
• Wirtschaftlichkeitsrechnung für Supply Chains
• Demonstration Benefit 3.0

• Vorstellung Dock 100 Logistik GmbH
• Integrierte Lagerlösungen

Anmeldung 

In der Expertenumfrage Supply Chain Projekte 2011 untersuchte die Unternehmensberatung BESTgroup Supply Chain Trends, Ziele, Konzepte und Projekte für das Jahr 2011. Produzierende Unternehmen nannten als Hauptziele für dieses Jahr:

• Kosten senken,
• Liefertreue erhöhen und
• Lieferzeit verkürzen.

Einige weitere geplante Projektschwerpunkte sind beispielsweise Personalaufbau, Outsourcing und eine Verlagerung in Niedriglohnländer, typische Lösungen für die Bewältigung eines Mengenwachstums. Bei den Projekten stehen kontinuierliche Verbesserungen im Vordergrund. Weil sich die am häufigsten genannten Projektaufgaben (Prozess- und EDV-Optimierung) nach BESTgroup-Erfahrungen nur schwer mit diesem Verbesserungsansatz lösen lassen, werden die Unternehmen nur schwer die anspruchsvollen Ziele für 2011 erreichen.

Die überwiegend deutschen Teilnehmer sehen ihre Vorbilder – neben Toyota als Lean-Production-Primus – in deutschen Großunternehmen, wie Siemens oder Daimler. So wird die interne Integration der Datenverarbeitungssysteme als wichtiger eingeschätzt als die Integration über Unternehmensgrenzen hinweg. Ein erheblicher Handlungsbedarf zur erfolgreichen Supply Chain Management-Umsetzung ist in den Unternehmen bekannt, aber die genannten Projektschwerpunkte passen nicht zu den geforderten Zielen. 

Unsere Interrpretation: Nach den Studienergebnissen verfolgen die Unternehmen zu viele Themen und verzetteln sich in kleinen Verbesserungen. Obwohl Kostenreduzierung als Hauptziel genannt wird, führen die genannten Projektprioritäten zu Kostensteigerungen. Am Ende des Jahres werden die Unternehmen das zu erwartende Wachstum bewältigt haben, aber die erforderlichen Leistungsverbesserungen und Einsparungen nicht erreichen. Unsere Empfehlung für die Unternehmen lautet: Investieren Sie jetzt in Supply Chain Transformationsprojekte, um gleichzeitig Kosten zu senken und das Mengenwachstum abzusichern.

Die Unternehmen sind teilweise sehr weit mit der Unterstützung durch Informationsverarbeitung. Aber die Konzentration der Projektziele auf Prozessoptimierung und interne EDV-Systeme statt auf Portale oder Datawarehouse-Systeme zeigt, dass die Unternehmen mit der derzeitigen IT-Unterstützung für die Supply Chain unzufrieden sind. Es ist erheblicher Nachholbedarf in der internen Integration von Material- und Informationsfluss vorhanden. Erst danach werden Integrationen über Unternehmensgrenzen hinweg angestrebt. 

In vielen Unternehmen wird diskutiert, ob das Unternehmen Supply Chain Management oder Lean Production Projekte machen soll. Viele gute Beispiele zeigen Erfolge in beiden Bereichen - aber welches Thema ist das wichtigere und wie kann man beide Themen umsetzen. Aus verschiedenen Projekten habe ich einige Erfahrungen gesammelt, was mit den unterschiedlichen Themenstellungen erreicht werden kann.

Lean Production oder Lean Management

Mit den Lean Production Ansätzen werden weitreichende Veränderungen in einem Unternehmen angestrebt. Mit Lean Production wird die Kultur im Unternehmen verändert. Es soll an allen Stellen Verschwendung identifiziert werden und diese Verschwendung minimiert werden. Mit Lean Production werden in der Regel einige größere und viele kleinere Teilaufgaben identifiziert und umgesetzt.

Bei den erfolgreichen Lean-Vorbildern, wie Toyota, hat die Einführung der Lean Gedanken viele Jahre gedauert. Deshalb wird in den Unternehmen häufig zunächst das Umdenken angestossen und dann in vielen Projekten Lean im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umgesetzt. Es werden zahlreiche Projekte in unterschiedlichen Bereichen gestartet und es führt zu vielen Veränderungen in allen Bereichen.

Supply Chain Management (SCM)

Um Supply Chain Management in Unternehmen einzuführen, ist in der Regel eine erhebliche Veränderung erforderlich. Das Ziel von Supply Chain Management ist es, den durchgehenden Prozess vom Kunden bis zum Lieferanten zu verbessern. Bei der Verbesserung der Supply Chain steht das bessere Erfüllen der Kundenanforderungen im Vordergrund. Bei einer entsprechenden Konzeptions eines erfolgreichen Supply Chain Projekts werden die Lieferzeiten und Reaktionszeiten verkürzt, Bestände verringert, die Liefertreue verbessert und gleichzeitig die Kosten gesenkt - und es können alle Ergebnisse gemeinsam erreicht werden.

Supply Chain Management Projekte sind in der Regel keine reinen Projekte zur Einführung einer EDV, sondern durchgängige Projekte, die das Unternehmen besser auf die Kundenanforderungen ausrichtet und Prozesse und ERP-Systeme, wie SAP, besser nutzbar macht. Mit SCM wird eine durchgängige Optimierung angestrebt und es sollen an allen Stellen Verbesserungen sichtbar werden.

In vielen Unternehmen sind Supply Chain Management Projekte größere Aufgabenstellungen, mit denen sprunghafte Leistungsverbesserungen implementiert werden. Es geht um eine deutliche Leistungserhöhung, die schnell und nachhaltig umgesetzt werden soll.

Lean Production oder Supply Chain Management?

Auch wenn viele Unternehmen meinen, die beiden Themen widersprechen sich, bin ich anderer Meinung: Supply Chain Management und Lean Production ergänzen sich hervorragend. Nach meiner Meinung werden aber unterschiedliche Zielsetzungen erreicht: Mit Supply Chain Management wird eine Systemoptimierung erreicht, mit Lean Production werden einzelne Elemente im System optimiert. Die Summe der Lean Verbesserungen führt zu einer erheblichen Leistungsverbesserung, allerdings kann mit weniger Aufwand in schnellerer Zeit mit Supply Chain Management ein Leistungssprung erreicht werden.

Daher meine Empfehlung für eine Kombination der beiden Ansätze:

1. Mit einer durchgängigen Analyse den Ausgangszustand bewerten: Ist das Grundsystem okay oder muss das System als Ganzes optimiert werden?
2. Wenn das System Optimierungsbedarf hat, in einem Supply Chain Management Transformationsprojekt die Leistungen massiv verbessern und die Grundlagen für Lean Production-Verbesserungen legen
3. Nach der Supply Chain Transformation weitere Verbesserungen mit Lean Production umsetzen

Für die Schritte 1 und 2 bietet sich - wegen des Einmalaufwands und des notwendigen Spezialwissen - die Hinzuziehung eines Umsetzungsberatungsunternehmen, wie z.B. BESTgroup, an, für den Schritt 3 müssen im Rahmen der Arbeiten die notwendigen Veränderungen vorbereitet werden, so daß das Unternehmen die erforderlichen Veränderungen möglichst nur mit geringer externer Unterstützung weitertreiben kann.

In vielen Projekten wird über die Höhe des Lagerbestands diskutiert. Auf der einen Seite ist der Lagerbestand erforderlich, um kurzfristig die Kundenforderungen zu erfüllen. Auf der anderen Seite ist in vielen Unternehmen die Variantenvielfalt derart gestiegen, dass nicht mehr sinnvoll vorhergesehen werden kann, welche Bedarfe auf Einzelproduktebene in der nächsten Zeit von den Kunden auftreten werden.

In vielen Fällen sind die falschen Produkte auf Lager und die Kunden fordern mit kürzesten Lieferzeiten gerade die Produkte, die nicht verfügbar sind.

Ein Lösungsansatz "Build-to-order" (BTO)

Unter Build-to-order wird ein Produktionsansatz verstanden, mit dem die Produktion auf die schnelle Erzeugung von Varianten im Produktionsprozess optimiert wird. Anstatt das Endprodukt fertigzustellen und zu lagern, können die Unternehmen das Endprodukt in kürzester Zeit aus gelagerten Komponenten erzeugen. Damit entfällt die Lagerung auf der Endproduktstufe und das Fertigfabrikatelager muss ggfs. durch ein geringfügig höhere Bevorratung auf der Komponentenebene ersetzt werden. In Summe sinkt der Lagerbestand.

Typische Anwendungsgebiete kommen aus variantenreichen Produktionsansätzen, z.B, der PC-Herstellung. Aber auch die Komponentenherstellung für Automobile oder andere Fahrzeuge, die Produktion von weisser Ware sind typische Einsatzgebiete von BTO.

Ergebnisse von BTO

Mit der Einführung von BTO werden die Lagerbestände auf Fertigfabrikatebene deutlich reduziert. Anstatt fertiger Produkte, werden die Komponenten gelagert. Parallel werden die Lieferzeiten für typische Produkte gesenkt, weil die Produktion so umgestellt wird, dass die Produkte innerhalb kürzester Zeit geliefert werden können.

Vorgehensweise zur Einführung

Für ein Unternehmen ist zunächst zu prüfen, ob es für eine Build-to-order-Produktion geeignet ist. Dazu sind die Produktionsprozesse zu überprüfen und es ist zu definieren, auf welcher Stufe eine Lagerung möglich ist und an welcher Stelle im Produktionsablauf der Variantenspreizpunkt ist. Wenn es möglich ist, die Produktion so zu verändern, dass innerhalb der vom Kunden gewünschten Lieferzeit reagiert werden kann, kann dann mit der Konzeption der Produktion begonnen werden.

Neben der Umstellung in der Produktion sind auch Umstellungen in der Datenverarbeitung und in der Organisation erforderlich. Diese Änderungen müssen koordiniert werden und erfordern ein straffes Projektmanagement für eine erfolgreiche Umsetzung - wenn Sie dabei Unterstützung benötigen, kontaktieren Sie bitte BESTgroup dazu.

Webbasiertes Supply Chain Management senkt Transaktionskosten, Bestände und optimiert Lagerbestände. BESTgroup und Benefit Management Software zeigen Ihnen auf, wie Sie diese Ziele erreichen sowie Kosten und Nutzen mit Kunden und Lieferanten mit Cost-Benefit-Sharing teilen, statt lediglich 35% Ihres IT-Budgets für Schnittstellen auszugeben